【世界经理人电子商务网讯】六西格玛管理法起初主要应用于制造业，自1995年，GE金融系统开始引入六西格玛以来，逐步拓展到金融业。至今，六西格玛在全球金融业的应用已经走过近十年的艰辛历程。与六西格玛在制造业的广泛应用不同的是，由于金融行业对风险的敏感和对持久可靠性的追求，使得金融业刚开始并未认识到六西格玛的强大能量，因此，对六西格玛管理法的接受和项目的选择、实施也就显得非常谨慎。但随着六西格玛与金融产品服务的不断融合，其魅力逐渐显现，星星之火，已成燎原之势。

　　六西格玛在国外金融业的实践

　　紧随GE金融系统其后，花旗银行、摩根大通、美国运通公司等金融企业从上世纪９０年代以来，就不断导入六西格玛，均取得了显著的经济效益，促进了管理变革。

　　1997年，花旗银行向其员工讲授六西格玛管理法的缺陷率降低和周期缩短策略。当时，很多人都认为缩短周期只适用于制造业，但花旗银行却发现周期缩短在消费金融和新兴市场等金融领域极其有用。

　　当时，花旗银行私人银行部经常会接到客户投诉，投诉多数集中在完成全部流程所花费的时间上。当客户需要从自己的账户向外汇款时，他们会致电相应的银行职员，然后通过传真、电话，或邮件方式将要求处理交易的申请发送过去。由于流程过于复杂，客户的投诉非常多。在找到妨碍私人银行部达到客户完全满意的主要障碍后，花旗银行采用了六西格玛来解决这个问题。首先，由银行相关人员组成的团队确定整个转账流程，然后，再利用帕累托图列出缺陷并进行分析。缺陷图显示最高点是内部回叫程序，在得知问题并进行改进之后，花旗银行每月的回叫次数从8000降低到1000，而且排除了73%的接入交易的回叫工作。另外，花旗银行的全球现金和贸易组织还采用六西格玛来跟踪缺陷并记录结果。他们对团队成员进行培训，包括确定合适的度量准则、确定基线、制订合适的标准并监控执行工作，这些方案都要求员工组成团队来解决所发现的问题。由此，他们提高了从客户下订单到产品交货之间所有步骤的周期。该集团还将信贷决策周期缩短了67%，从3天缩短到1天。在4个月的时间内达到了100%的准确度，而且还将报表的处理时间从28天缩短到15天。

　　摩根大通是全美第二大房贷银行，在美国为3000万个中小企业服务，同时也是最大的汽车贷款和租赁业务银行。1998年JP摩根引入六西格玛管理法，将开户流程分解为多个可度量的小任务，构成多个六西格玛项目，其项目范围包括将开户周期降低30%，降低新开户错误报告25%等。项目的成功使得相关业务水准大幅度提升，摩根大通宣称在2003年中，该组织在生产力与品质改善活动中获取10亿美金的财务节省，其中半数经由六西格玛活动所促成的组织再造成果中取得。

　　六西格玛在美国运通的开展始于1999年。一方面，内部流程的优化增强了客户对产品和服务的体验，六西格玛项目使得公司级卡用户的错误支付率降低了58%，每百万次出错的次数由4493次下降为1877次。同时，六西格玛设计的理念被应用于金融产品的设计和开发中，使得质量概念在产品设计的最初阶段就得到树立。在2002年，六西格玛活动为美国运通产生了近200万美金的财务收益，并极大的增强了其服务的质量水平。

　进入本世纪，全球众多金融机构在行业榜样的带领下，逐渐认识到六西格玛管理法的神奇力量，纷纷加入六西格玛的阵营。美洲银行、瓦乔维亚银行、富国银行、汇丰银行、第一银行等都将六西格玛管理法作为其管理体系下的主轴活动，并获得辉煌成果。世界经理人电子商务网讯

　　2001年，当时美洲银行新任的主席兼CEO Kenneth Lewis确定美洲银行需要一个关于流程改进的更严格、更规范化的方法，并决定采用基于六西格玛管理法的质量计划。他聘请Chuck Goslee作为公司的质量和生产力的第一负责人，直接向CEO报告。这向整个组织传递了一个信号，即质量是严肃的业务。当Kenneth Lewis参加了公司的首期绿带项目之一，并要求他的下属都要照做时，这个信号变得更加强调。由公司最高层的10个高级职员所领导的六西格玛项目列表显示在整个美洲银行传递结果的潜力。

　　2002年春，在美洲银行的所有推广六西格玛管理法的业务部门和支持单位开始得到回报。六西格玛管理法帮助团队减少那些系统的硬件和软件故障，超过36个六西格玛项目关注于这些缺陷的根本原因，在2002年底将电子顾客渠道的整体缺陷减少了88％。2004年，美洲银行宣布，六西格玛管理法已经为其创造了超过20亿的利润。与此同时，美洲银行以顾客为中心的关键流程已经得到极大的改善，顾客满意度在整个公司内提高了25％。美洲银行也让所有的高级主管都成为六西格玛认证专家，全公司已有10000多名管理人员接受过六西格玛培训，并仍有1000多个高级管理职位留待已获得六西格玛黑带认证的专业人士加入。不到三年的时间，六西格玛管理法成了美洲银行的企业文化的一部分。

　　六西格玛在国内金融业的实践

　　扬智咨询师认为：虽然六西格玛管理方法已经在许多国际金融机构得到卓有成效的应用，但是，在国内金融机构运用六西格玛管理法，直到2004年以前还没有先例。招商银行的美元现金池开发项目便是在中国金融界的第一个六西格玛项目。世界经理人电子商务网讯

　　2004年7月，GE公司向包括招商银行在内的3家中资银行和7家外资银行发出了美元现金池项目招标书，欲将其在华所有企业的外币现金统一存放在一家银行中进行集中管理。12月，GE公司宣布招商银行为中标企业。招行之所以能中标，是由于其调动一切资源为GE设计了度身定做的资金管理方案，包括使用六西格玛设计方法论DFSS开发设计美元现金池产品。

　　招商银行联手六西格玛专业咨询公司扬智公司，经过几个月的努力，终于开发成功GE要求的包括内容、精度、时间、效率、容量、报表等7大CTQ的细部指标全部通过了离线测试及在线测试。由此，GE公司的中国各法人实体可通过该行的一网通网上企业银行平台，进行外币资金汇划、委托贷款、账户透支、大额调拨、自动计息、及时报表、账务查询、信息通知、标准接口等业务操作。

　　继招行之后，国内金融企业逐渐认识并接受六西格玛管理法。由于美洲银行成为中国建设银行的战略投资者，而且因为美洲银行非常相信六西格玛，当时提出与建行合作的条件之一就是要建行引入六西格玛管理法。因此，建行正在准备引入六西格玛管理法。建行引入六西格玛管理法的另一个背景是，建行在香港上市之后，资本市场对企业的管理非常看重。建行高层也意识到应用六西格玛管理法能够培养大量的干部，而且美洲银行也派过来很多干部，推动六西格玛管理法在建行的实施。据悉，目前建行已经在内部专门搭建了一个六西格玛管理法的组织体系。

　　在中国，另一个实施六西格玛管理法的公司是平安保险。2004年9月，平安保险在上海成立全国后援管理中心。2005年9月，平安保险全国后援中心开始启动六西格玛流程评估，并与2005年10份启动营运类六西格玛倡导者培训和黑带培训。

　　最初，金融行业对六西格玛关注的重点放在了金融领域中繁重的案头工作和人力密集的工作，这些工作往往缺乏流程控制。经过一段时间，那些在这类应用领域取得显著变化的企业逐步将六西格玛的观念应用到新的产品和服务中。在新的领域取得了巨大成功之后，六西格玛管理法被证实是能将人力和流程效率发挥到极点的有力武器。