【世界经理人电子商务网讯】继日本井植敏父子被三洋大股东逐出管理层之后，中国的吴鹰—UT斯达康创始人之一、曾经的小灵通英雄也于近日被UT斯达康的投资者抛弃，而宗庆后与达能的品牌拉锯战正打得惊天动地，弄不好宗庆后也要被占有娃哈哈控股权的达能一脚踢开。公司创始人纷纷被扫地出门，黯然离去，这是个发人深省的公司现象。

　　资本不讲亲情

　　资本一来到世间就是赤裸裸的冷酷无情，从没有披过什么温情脉脉的面纱。在现代公司纷纷引入战略投资之时，资本又借助股权的力量所向无敌，结果是公司创始人被资本大股东踢出门外，资本反客为主。这样的案例屡见不鲜。

　　当年自称不怎么懂互联网的高燃，以一个电子商务(B2C)项目，得到同样不懂互联网的远东集团老板蒋锡培个人投资100万 人民币。高燃怀揣私募来得百万资金，重新开始找项目。最终的机会来自他清华大学的一个同学手里P2P的项目，正在寻找资本的支持，于是，在经过一番研究看好宽带互联网的高燃，把双方的公司合并了。然而，直到今天仍然让高燃后悔的是，高燃在这次合并中，没有取得绝对的控股权地位，为后来被投资方踢出局埋下了伏笔。

　　资本与生俱来的本质是追逐利润的最大化，企业家逃脱不了资本家的驱使和挤压，他们“落马”的悲剧是资本意志的必然结果。在现代资本的掌控下，资本的压力成为企业家最难熬的“炼炉”。企业家有时候虽然美其名曰执行官，其实在大股东们面前只是高级打工者。资本不但要求利润最大化，而且要求人格扭曲最大化。在资本世界里，公司业务的增长永远是第一位的追求。市场会原谅企业家一次或两次，但凡事不过三。干得不好，即使是已经干了十几年的创业元老，也得“下马”走人，谁也改变不了资本的意志。

　　中国的民营企业家中，资本方进入就是考验自己对企业操控力的时候，马云曾信誓旦旦地说，自己是企业永远的主导者，任何时候都不会被资本方控制，但经过雅虎10亿美金的股权稀释后，他对公司控制已失去主动权。

　　宗庆后也藐视达能这个东家的存在，但达能已就与娃哈哈商标争议一事于美国时间6月4日，在位于美国洛杉矶的加利福尼亚州最高法院对娃哈哈旗下的Ever Maple Trading Ltd 和杭州宏胜饮料有限公司提起诉讼。达能认为，娃哈哈品牌属于达能与娃哈哈的合资公司，而合资公司董事长宗庆后及其妻女设立的非合资企业并不具备使用娃哈哈品牌的权利。

　　虽然阿里巴巴有以马云为中心的企业文化，有以他为中心的凝聚力，但在资本方白花花的银子面前，有时候这些高傲显得那么无力，离开的时候，可以威胁说会带着团队一起离开，当资本方认为你与你的团队都是可以取代的时候，那你对企业自以为是的无形控制将变得苍白无力。

　　虽然宗庆后强势应对达能的挑战，毕竟达能可以凭借强大的资本争得话语权，娃哈哈品牌的最终归宿存在悬念，人们不得不为宗庆后捏一把汗。

　　分析人士认为，一旦出现公司管理层与股东们意见分歧这样的问题，股权就起着根本的作用，换句话说，就是大股东说了算，这就是市场游戏规则！

　　公司内部权力争斗

　　城头变幻大王旗，多年来一些公司的帅旗走马灯似地换来换去，其中不乏公司内部旷日持久的权力争斗。而公司创始人之间的内讧，从打江山到分银两，最后分道扬镳，其间的尔虞我诈、自相杀戮在所难免。

　　吴鹰和陆弘亮就像是一对“半路夫妻”，UT斯达康也是一个两营合一营的“后组合家庭”，从一开始就埋下各怀心事、权力争斗的祸根。

　　1994年2月，曾经与吴鹰同在美国贝尔国家实验室打工后又在陆弘亮手下当技术幕僚的黄晓庆，将吴鹰和陆弘亮撮合到一块，加上如今已是软库中国创业投资公司总裁薛村禾，四个人在一家酒店通宵叙谈，煮酒论英雄，大有“天下英雄弃我其谁”的喟叹，和“志同道合相见恨晚”的感慨。精英人才堆积在一块，一场轰轰烈烈的事业不可避免，于是有了UT斯达康持续数年的辉煌。

　　可是天下没有不散的筵席，如今当年UT斯达康的创业元老仅存陆弘亮一人。

　　表面上看，吴鹰突然离开UT斯达康是因为他与董事会在公司发展战略方向上意见相悖，所谓“道不同，不相为谋”。

　　其实，吴鹰的离去，权力争斗大于战略分歧。祸起萧墙，公司战略裹杂着人事纷争，“图穷匕首见”，吴鹰离职是在公司经营压力之下的人事暗战的结果。

　　此前，吴鹰直接领导的中国区与总部多有较量，对UT斯达康总部总是推迟财报发布，表示不满。比如UT斯达康一年销售额数十亿美元，却为了印度以及日本的一个区区几百万美元或千万美元的合同推迟财报发布，引发外界的信任危机，甚至引发摘牌传言，这肯定是吴鹰无法想象的，但对于美国总部，他鞭长不及。世界经理人电子商务网讯

　　在董事会的特别委员会中，吴鹰曾提倡将UT斯达康拆分为中国和美国两个公司，中国公司主要负责终端和IPTV，但在董事会内部，这一方案没有获得大多数董事会成员的支持。今年4月，UT斯达康中国区甚至还筹划举行更名挂牌仪式，但这一“独立运动”最终流产。

　　在董事会那边，吴鹰远不如陆弘亮得宠。一个扑朔迷离的事实是，2006年5月，陆弘亮主动提出辞职，称将于2006年12月31日离职，并宣布2007年1月1日起，吴鹰将接任全球CEO。但事实是，2006年年底，吴鹰在新职位上还没坐热就被赶了下来。而此次吴鹰离职之后，恰恰是由陆宏亮来承担其在中国市场的工作。

　　吴鹰常年在中国区深耕细作，与董事会的多数大股东沟通较少，在董事会孤立无援，虽然他为UT斯达康作出巨大的贡献，为公司赚得盆满钵盈，在中国区的客户甚至只知吴鹰而不知陆弘亮，吴鹰的风头盖过陆弘亮，但股东们最终还是选择了陆弘亮。

　　有媒体认为，陆弘亮是得益于资本方的支持，才得以上位。与吴鹰主抓公司运营和业务发展不同，陆弘亮作为UT斯达康的创始人，一直主要负责资本和财务层面的工作，并帮助UT斯达康拿到软银等投行资本，支撑公司缔造后来的“小灵通奇迹”。

　　而此前，吴鹰功高震主，陆弘亮用“清君侧”的手腕将吴鹰身边的两员大将挤走。从2005年开始，该公司内部争斗已经相当激烈了。首先是2005年夏天，公司首席运营官周韶宁离开，说是因为业绩首度亏损，当时也曾传出吴鹰将离职的传闻；2006年12月，首席技术官黄晓庆也离开了。

　　在公司发展中，吴鹰和陆弘亮曾是一对好搭档，吴鹰负责业务和运营，陆弘亮负责资本和财务，但当公司陷入困境时，两人站在不同角度的发展理念上，开始有了冲突。

　　因此，分析人士认为，与其是董事会赶走了吴鹰，不如说是陆弘亮赶走了吴鹰，昔日的同路人今天反目成仇，12年共同创业的友情恩断义绝。世界经理人电子商务网讯

　　业界人士将吴鹰与前新浪首席执行官王志东类比，认为两人的命运比较相似。两人都是技术出身。其中，四通利方和华渊在线合并成新浪。斯达康和Unitech组成UT斯达康。两家公司又先后在美国纳斯达克上市。2003年，王志东同样因和董事会的矛盾激化致使其从新浪离职。

　　本人地位可有可无

　　公司创始人由于性格方面的弱点，与公司高层其他领导人难以共事，自身成了公司发展的“冗员”，可有可无，当公司运行到一个“拐点”时，需要这样的创始人作出自我牺牲，为公司发展让路。

　　徐勇在百度公司是与李彦宏平起平坐的元老，他没能等到百度上市就无奈地离开百度，冠冕堂皇的解释是“想休息一下”，其实大家都心照不宣，徐勇的离职是百度为上市进行人事调整的一环，是为百度上市融资“让道”。

　　纵观在纳斯达克上市的中国互联网企业，无一不在上市前上演高层人事调整的大地震，百度也不例外。

　　在百度的发展早期，李彦宏是董事长兼总裁，徐勇是执行副总裁，负责市场方面，刘建国是副总裁，负责技术方面。“三驾马车”配合称得上是协调默契，虽然在公司的很多具体事务上，徐勇和李彦宏也会发生争吵，但最终都能协调一致，把思想统一到以李彦宏为总裁的核心管理层。

　　2002年6月，李彦宏请来了朱洪波，职务是高级副总裁。 朱洪波有着较为辉煌的履历，曾经作为创始人之一创建原动力信息科技有限公司并担任CEO。

　　朱洪波的到来，使徐勇产生“瑜亮情结”，心头泛起一股酸味。从一开始，徐勇和朱洪波关系就很僵，他与市场总监毕胜的关系也是时阴时晴，他们经常在各种问题上互相较劲。李彦宏看在眼里，想在心里，开始慢慢架空徐勇，以便公司畅通动作。

　　经过一年半的培养和考察，李彦宏决定提拔朱洪波出任百度COO(首席运营官)，负责公司整体运营以及渠道建设和品牌市场的管理工作。而徐勇则任CSO—首席策略官，明白人一眼就可以看出来，这是个好听而不实在的官衔。

　　徐勇在百度基本上没什么事可干了，他原来所负责的工作已经被分拆到各部门，在高层有朱洪波负责。徐勇在百度已经是光杆司令了，心里很不是滋味，他已经成了公司多余的人。

　　与其尴尬地闲坐办公室，整天靠看报纸打发时光，不如自己去开辟一片新天地，重新实现自身的价值。2004年12月16日，徐勇正式离开位于理想国际大厦的百度办公室。在接受媒体采访时，徐勇曾伤感地表示，不能亲历百度IPO将是他最大的遗憾。

　　管理理念相悖

　　当公司创始人的管理理念与公司管理高层大多数成员相悖时，他就成了孤掌难鸣而没有执行力的家长，下台是迟早的事。世界经理人电子商务网讯

　　2003年1月12日美国在线时代华纳宣布，斯蒂夫·凯斯辞去公司董事长的职务。作为网络媒体美国在线与传统媒体时代华纳“世纪婚姻”的缔造者，凯斯被每况愈下的业绩和纠缠不休的内部斗争搞得身心交瘁。在顽强坚持数月之久后，最终选择离开。

　　而在此4年前，在网络经济如日中天时，正是政治专业出身的凯斯依托神速发展的美国在线吞并时代华纳公司，组建了全球最大的互联网服务公司，凯斯当年所设想的数字娱乐时代目前已具雏形，而他本人却选择急流勇退。

　　凯斯离去的时机颇为耐人寻味。2001年美国在线与时代华纳价值1200亿美元的并购案随着股市网络泡沫的破碎而遭人诟病，美国在线一度被认为是时代华纳业务中弃之可惜、食之无味的鸡肋。随着美国在线业务的亏损及其在新公司总体业务中份额的下降，新公司在股市上的简称也从并购之后的“美国在线”恢复成了“时代华纳”。当年力主两公司合并的高层主管纷纷作鸟兽散。

　　美国在线和时代华纳彼此之间的管理文化、运行模式存在较大差异。美国在线长期以来一直由一群组织严密、在公司工作多年的高层雇员共同管理；而时代华纳却作为一个独立王国来运作，针插不进，水泼不进，经理们习惯于做他们各自部门份内的事情，与其他部门沟通甚少。美国在线集权式的管理模式与时代华纳分权式的管理模式格格不入。美国在线的员工指责时代华纳风格慵懒，做事被动；时代华纳则指责美国在线的员工攻击性太强，没有相容性。美国在线背景出身的凯特致力于进行集权式管理，主张新经济和传统媒体结合起来，鼓励在合并后集团内进行更多跨部门销售，但此举遭到了时代华纳各部门负责人的激烈反抗。他的指令在原时代华纳的员工中难以执行。

　　与此同时，凯斯不但没有改变公司的战略部署，相反把更多的资源投向互联网业务方面，要时代华纳为美国在线宣传造势。凯斯的管理模式和经营手法理所当然地受到时代华纳出身的高层反对。新组建的媒体和通信集团董事会主席洛根就曾说过：“时代华纳不是美国在线的宣传工具。”

　　在合并之前，就有人提醒双方公司的员工文化不兼容，文化融合可能会出现问题，需要谨慎面对。后来，果真出现了很大的问题，双方员工互相不认同，互相指责、埋怨，甚至破口大骂。

　　美国在线与时代华纳合并给人的感觉是“王老五过年，一年不如一年”，人们自然而然地把怨气撒到了凯斯的头上。在董事会“逼宫”之下，凯斯只得含恨离开董事会。