虽然这些服务商有实力在全国范围内建立直属的分销体系，但这种做法却并非最明智的选择。服务架构越庞大，承载的压力也就越大，“大而全”、“小而全”的格局对公司弊大于利，在竞争激烈的IT界，虽然互联网公司烧钱理直气壮，但选择低成本、高效率的运作方式，有利于公司的长久生存；因此渠道、联盟、伙伴的建立，成为市场新的竞争焦点。

2005年雅阿并购时，让阿里巴巴为之心仪的，除了雅虎的搜索技术外，还有原雅虎中国建立起来的销售渠道。阿里巴巴CEO马云表示：“3721的渠道很成功，也是我一直看好的。”

在渠道方面，阿里巴巴一直秉承直销的模式，而3721的渠道分布全国众多城县，是阿里巴巴所没有的。阿里巴巴的主要客户是中小企业，而中心城市的中小企业很少，许多希望借助电子商务获得发展的企业都处于偏远地区或二、三级城市。阿里巴巴如果希望建筑更大的会员群体，凭现有的销售团队是不够的。

并购结束后，阿里巴巴一直致力于渠道整合，虽然在随后的整合过程中遇到了一些困难，但可以看出阿里巴巴对渠道整合的决心。就在阿里巴巴努力进行渠道调整的同时，另一巨头慧聪网的渠道建设正在顺利地进行着。

在2006年初的慧聪网代理年会上，慧聪网对渠道商的称谓用上了“战略合作伙伴”一词。这倒非简单的改头换面，在接下来的合作中，慧聪网针对渠道伙伴展开了一系列扶持，除优厚的分成外，还给予了诸如培训、广告支持、答谢会、售后服务等全方位的支持；在这种战略共同体的架构下，长期在市场中处于两难境地的渠道商们开始感觉到自己的重要。

此后，慧聪网在全国各地发展了上百个城市的渠道合作伙伴，在有些地区，慧聪网还将直销团队撤出，为渠道商让路，此前，慧聪网的分公司在20家以上，后重新布局，整合为16家。

众多行业的经验已经证明，任何新产业都会在成熟到一定阶段后进入“渠道为王”的时代，但它前提是，上游企业和下游代理商之间需要建立更加稳定持续、双赢的发展策略。慧聪网的“买卖通”会员之所以能在短短时间内以万为单位连续增长，正得益于类似这种“一个好汉三个帮”、“众人添柴火焰高”的发展理念。

有研究人士指出，由于b2b市场明后两年很可能会步入高速增长，因而在2006年，渠道竞争是重中之重，谁在渠道建设上占优，谁就能在市场竞争中赢得用户和优势比例。客户是企业的衣食父母，渠道商是企业的贵人；b2b服务不能浮在天上，会员服务如此，渠道建设亦如是。当然，不能过度依赖合作伙伴；产品、服务自身的上乘，不仅可以吸引更多客户自动上门，还能为代理商创造更大的发挥空间，推动网站的发展。

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