但调研结果表明，41%的CIO在日常业务会议中，只是以“项目推动者”的身份和直接主管进行讨论。只有10%的CIO认为，在和直接主管的讨论中，觉得自己更是一名“顾问”，而不是被动地推销自己的IT项目。

CIO之所以扮演项目推动者、而不是战略家的角色，与公司对CIO职位的定位有关。24%的CIO认为，自己因为忙于应付琐事而没有时间进行必要的战略思考和战略规划。

CIO应该通过信息技术介入公司战略，提升公司的市场竞争力，从而提升CIO在公司的领导力。这需要CIO带领IT部门深入了解业务的每一个环节。“一名优秀的IT员工既要能够经常和业务部门沟通，了解全面的业务信息与需求，又要向业务部门解释清楚，在技术上哪些需求是可以实现的，哪些是不能实现的。”西门子（中国）有限公司COM信息部首席信息执行官李福生表示。

调查结果表明，在与业务部门主管的讨论中，30%的CIO认为自己扮演的是部门业务流程顾问角色，26%的CIO认为自己首先是一个项目推动者。

有CIO认为，在与业务部门主管讨论中做一个顾问，目的是为了借此更好地推动某些IT项目。

在很多情况下，CIO别说做一个公司战略家，即便做一个优秀的项目推动者也不是一件很容易的事情。一位不愿透露身份的CIO表示，自己虽然是一家知名跨国企业的IT总监，但“做人依然很低调”，因为既往的经验告诉他，IT部门在项目推动中表现得过于踊跃，往往会招致业务部门主管的一致抵制。不过他找到了解决问题的办法—聘请业务部门主管来担纲重大的IT项目。这样做的好处是，业务部门会全力支持，自然就消除了来自业务端的阻碍。一旦项目实施成功，主要功劳归业务主管，上马新项目时，业务部门自然会更加投入。如此“良性循环”，这种“一损俱损、一荣俱荣”的思路虽然均分了CIO的业绩，但是同时也降低了CIO的风险，因此“屡试不爽”。

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